Las Juntas Directivas en las empresas familiares del sector agrícola

Nerio Naranjo M.
Profesor titular del Decanato de Agronomía UCLA

El tema que analizaremos hoy no es nuevo, muchos especialistas lo han planteado como una prioridad en los nuevos tiempos de la gerencia agrícola venezolana. Pero lo traemos una vez más al debate porque creemos firmemente que representa una estrategia necesaria, un paso cualitativo hacia adelante que
puede mejorar sustancialmente la gerencia de nuestras empresas familiares en la cual se necesita seguir avanzando con fuerza.

El viraje que dio la economía venezolana con la dolarización, la desregulación y la apertura comercial al inicio de esta década, cambio la dinámica económica radicalmente y obligo a las empresas a realizar ajustes estructurales en su administración y en su estrategia de crecimiento y sostenibilidad. Se inicio
entonces un ciclo de optimismo y crecimiento en la producción agrícola que, aunque no ha sido igual para todos los sectores, aún se mantiene en promedio para muchos circuitos agrícolas. Esto a pesar de que en estos últimos cinco años hemos visto avances y retrocesos en el entorno económico e institucional, que han obligado a la gerencia agrícola a realizar esfuerzos desgastantes para fortalecer sus estrategias defensivas frente a la incertidumbre y a la necesidad de reglas claras y estables para el largo plazo.

Entre el 2020 y 2021, todo el sector entro en un ciclo costoso de aprendizaje para poder surfear y aprovechar los cambios mencionados. Este ciclo aun no termina, pero valdría la pena estudiar con rigurosidad los avances logrados en la gerencia agrícola de las empresas familiares en ese ciclo, y su situación hoy frente a los desafíos de la complejidad y el dinamismo económico.

Nos atrevemos a identificar como las principales tendencias que se observan actualmente en la gerencia agrícola las siguientes; primero una profundización de la racionalidad económica enfocada en decisiones basadas, cada vez más en mediciones técnicas (rentabilidad, equilibrio, riesgos, costos unitarios) que en la
intuición y la fe, segundo; una clara conciencia de que solos no podemos y que hay que integrarnos en cooperación y alianzas (algo muy difícil porque nuestros circuitos agrícolas están débiles en dialogo, en organización efectiva y liderazgo), y tercero; la apertura al cambio y a la innovación como una necesidad
impostergable vinculada a la productividad y a la calidad.

Es aquí donde centramos el planteamiento principal de esta reflexión. A pesar de los avances indiscutibles en materia gerencial, muchas empresas familiares necesitan dar el salto cualitativo de una gerencia personalizada poco participativa,a una gerencia colectiva y cada vez mas profesional. Y es allí donde el
planteamiento de las juntas directivas cobra fuerza.

Los resultados que se derivan de empresas agrícolas exitosas están asociados a procesos donde la gerencia crea espacios de discusión y control. Para ello la creación de una junta directiva debe darse con respaldo técnico, claridad de objetivos y normativa clara que inspire confianza. Igualmente debe adaptarse a la estructura de la empresa y a sus posibilidades económicas (no es cierto que una
junta directiva es una pesada y costosa figura).

La primera clave del éxito es el convencimiento y la disposición de los propietarios a transferir autoridad a la junta directiva, la segunda clave radica en la conformación de la junta; allí además del propietario, pueden estar miembros por mérito de la generación de relevo, y un talento externo neutro, no doliente, con sólida experiencia gerencial. Con frecuencia también puede ser invitado algún asesor de la empresa y su gerente general (según el punto a discutir y sin derecho a voto). La tercera clave está en el seguimiento de las decisiones, la constancia y la productividad de las reuniones.

Que el desempeño de un director no satisfaga las expectativas de la empresa no significa que la junta directiva como órgano no funcione, hay que renovar e insistir.

Como lo indica Gerardo Mendoza (Agro tributos), no hay nada más motivador y desafiante en un entorno empresarial; que la evaluación de cifras e ideas, su seguimiento y el reconocimiento a la gente que toma iniciativas.

La junta directiva debe ser un factor de unidad para todos los niveles de la empresa, para que por ejemplo cuando dos hermanos propietarios no se ponen de acuerdo, pueden decir con confianza vamos a junta directiva.

Portuguesa es una vitrina de emprendedores agrícolas exitosos que a partir de su finca cerealera (por ejemplo), han desarrollado un grupo económico y hoy son también ganaderos, agro servicios, agro comercio y agroindustria entre otros. A muchos de estos grupos, el crecimiento la diversificación y lo cambiante del entorno económico los está afectando sensiblemente, y están montados en un proceso de revisión y ajustes de sus estructuras gerenciales, entre ellos la creación de juntas directivas que ayuden a construir la corporatividad.

• Una junta directiva debe fortalecer el liderazgo y motivar la excelencia a través de
  la participación y el plan estratégico de la organización.
• Una junta directiva debe ayudar a construir memoria de las decisiones, los éxitos y los proyectos que avanzan.
• Una junta directiva define la información relevante y la convierte en cultura empresarial para decidir, hacer seguimiento y reconocer los talentos.
• Una junta directiva debe contribuir al orden y reforzar los valores de la meritocracia, la puntualidad, la agenda y los logros.
• Una junta directiva debe facilitar la comunicación al interior de la organización
  entre los propietarios de la empresa familiar y facilitar la transición generacional.

Este reportaje especial fue publicado originalmente en nuestra Edición N° 9. Puedes leer la revista completa en su versión digital aquí: [ Edición 10]»